지난 편 보기  – 마케팅과 스토리텔링 : 마케팅과 스토리텔링의 관계 

지난 글에서 마케팅과 스토리텔링의 관계를 살펴보았습니다. 스토리가 무엇인지, 왜 스토리가 마케팅에서 중요한지에 대해 언급한 후, 마케팅에 적용한 정도에 따라 단계를 나눌 수 있다는 언급을 했습니다. 마케팅 스토리텔링을 적용하고 활용하는 수준은

들러리-초보-브랜드 미디어-스토리텔러-위대한 기업

으로 나뉩니다.

 

들러리

들러리 기업은 세일즈 중심의 광고를 뿌리며, 전체의 80~90% 를 차지합니다.

대부분의 기업은 마케팅은 물론 기업 활동에서도 들러리입니다. 이렇게 자신 있게 말하는 이유는, 대부분의 기업은 마케팅은 물론 경영과 기업활동에서 뭔가를 제대로 해보지도 못하고 사라지기 때문입니다.

새로 생기는 기업의 70%는 5년 안에 사라집니다. 큰 회사라고 다르지 않습니다. 20년 전 포춘 500 기업 중 지금까지 500위 안에 남아 있는 기업은 얼마나 될까요? 따로 세거나 확인해보진 않았지만, 10% 미만일 것입니다. (상당수 국내 대기업은 탄생과 성장과정에서 군사독재정권들의 뒷받침이 컸고, 이후에는 기울어진 운동장을 만들어 독과점 체제를 형성했기 때문에 큰 회사들이 계속해서 오래 살아남는 경향이 좀 더 강한 것 같습니다)

포커에서 ‘판에 앉은 사람 중 누가 호구인지 모르겠다면 당신이 호구다’ 라는 이야기가 있습니다. 워런 버핏 같이 훌륭한 투자자들도 이 말을 즐겨 사용합니다. 들러리 기업들은 대개 마케팅 판의 호구 입니다. 마케팅, 홍보, 영업 등에 대한 개념이나 프로세스가 희미한 상태에서 ‘내 것을 알려야겠다’, ‘사람들이 많이 알면 잘 팔릴 것이다’ 라는 두 가지 명제를 갖고 움직입니다.

들러리 기업들은 지금 당장 알리고 싶은 제품이나 서비스가 있고, 이것을 팔기 위해 세일즈 콘텐츠를 만들어서 뿌립니다. 세일즈 콘텐츠라고 해서 꼭 예산이 작거나 크리에이티브 수준이 낮지는 않습니다. 하지만 마케팅 콘텐츠, 마케팅, 브랜드의 일관성이 잘 안 드러납니다. 그냥 주어진 여건에서 개별 마케팅 콘텐츠에 집중합니다. 다시 말해, 체계적으로 콘텐츠를 생산하지 않고 그럴만한 프로세스나 능력이 없습니다.

들러리 기업들이 마케팅이라고 부르는 것은 실제로 마케팅이라고 하기 힘듭니다. 오히려 세일즈에 가까우며, 세일즈 중에서도 가장 단순하고 원시적인 세일즈입니다. 외국 소설이나 드라마 등을 보면 과거에 집집마다 돌아다니면서 청소 도구 등을 파는 모습이 있습니다. 들러리 기업들의 마케팅은 이런 형태에 가깝습니다. 단순 세일즈를 해도 스토리화가 필요하지만, 여기에는 마케팅과 브랜드의 뒷받침이 필요합니다.

들러리 기업의 마케팅은 주변에 아주 많습니다. 들러리 기업의 숫자가 많기 때문이죠. 전통매체와 디지털 매체를 가리지 않고 우리가 보는 광고들의 상당수가 들러리 기업에서 나오는 광고이며, 우리의 광고 생태계는 이런 들러리 기업 중심으로 이뤄져 있습니다. 기술이 이렇게 발전했는데도 스팸성 광고가 범람하는 이유, 마케팅이라는 분야가 폄하되는 이유 모두 이와 관련이 있다고 생각합니다.

 

초보

초보들은 캠페인 중심 콘텐츠를 만들며, 전체의 10% 미만인 것 같습니다. 즉 말이 초보이지, 이렇게 캠페인 중심으로 마케팅을 할 수 있는 회사는 얼마 되지 않습니다. 캠페인을 수행하려면 그래도 좀 더 뚜렷한 목표를 세우고, 이것에 맞게 제작과 배포 계획을 체계적으로 세우고 실행하는 일련의 프로세스가 필요하기 때문입니다. 다시말해, 제품 세일즈 콘텐츠만 만드는 것에서 나아가 체계적으로 콘텐츠를 조직하여 메시지를 전달하는 기업들의 마케팅이 캠페인 중심의 마케팅입니다. 우리가 흔히 아는 기업들, 마케팅을 많이 하는 기업들은 대개 캠페인 중심으로 움직입니다.

그런데 무엇이 문제이길래 초보 딱지가 붙은 것일까요? 캠페인 수행 자체보다는 관점의 문제입니다. 계획과 체계, 프로세스의 진행이 캠페인 내부에서만 일어나고 작동합니다. 그래서 캠페인이 아닌 나머지 콘텐츠는 캠페인과의 괴리가 큽니다. 또한 캠페인 자체는 매우 불안정한 시스템입니다. 예산을 많이 쓴다고 무조건 성공하는 것도 아니고, 사소한 여러 변수의 영향도 많이 받습니다. 지속적으로 캠페인을 할 정도로 예산이 넉넉치 않은 경우, 캠페인의 성패에 따라 큰 타격을 입을 수도 있습니다.

작년부터 스튜핏과 그레잇을 외치던 모 연예인이 출연하던 광고들을 생각해보세요. 해당 연예인의 과거 성추행 제보가 나오면서, 그가 출연한 모든 광고는 폐기처분되었습니다. 마케팅 예산을 쏟아붓는 기업들은 곧바로 모델을 교체하고 계속 다른 캠페인을 중요하지만, 해당 연예인을 캠페인의 중심에 세워 광고 한 방의 효과를 노리던 회사들은 여러가지로 타격이 컸을 것입니다.

캠페인 중심의 접근은 당연히 나름의 가치가 있고, 또 많이 통용되는 방식입니다. 하지만 캠페인을 잘하는 것과 마케팅을 잘 하는 것은 분명히 다릅니다. 캠페인은 우연히, 혹은 크리에이티브가 뛰어난 내부 팀이나 대행사의 힘으로 보기좋게 만들 수 있습니다. 하지만 탄탄한 마케팅 기반 위에 있을 때 좋은 캠페인도 더 빛을 봅니다. 그리고 마케팅의 기반이 취약한 상태에서 좋은 캠페인을 한들 효과가 미미하거나 일시적입니다. 그로스 해킹과 비슷한 이치입니다.

캠페인식 접근의 한계를 단적으로 이해하기 위한 사고 실험을 해보겠습니다. 3년 전, 5년 전에 화제가 되거나 인기 있던 광고 캠페인들, 여러 광고제 등에서 수상한 캠페인들에 대해 생각해보세요. 아니면 온라인에서 화제가 되었던 바이럴이나 기타 디지털 마케팅 캠페인도 괜찮습니다. 아마 대부분의 사람은 잘 기억하지도 못할 것입니다. 혹시 기억이 난다면, 그런 제품이나 회사들 중 지금까지도 ‘잘 나가는’ 것은 얼마나 되는지 생각해보세요.

많은 사람들은 마케팅과 캠페인의 차이를 잘 구분하지 않고, 예쁜 광고를 만드는 회사가 마케팅을 잘 한다고 생각합니다. 하지만 대한항공의 사례를 보면 좋은 캠페인과 좋은 마케팅은 반드시 연결되진 않습니다. 대한항공의 TV광고를 포함한 각종 캠페인은 장점이 많고 잘 만들었지만, 좀 더 넓은 범위에서의 마케팅은 무너지고 있습니다. TV나 소셜 미디어처럼 각본이 잘 짜여진 무대에서는 즐겁고 좋은 메시지를 전하지만, 나머지 채널에서의 메시지와 커뮤니케이션은 엉망진창인 좋은 사례입니다. 대한항공보다는 덜 알려졌지만 인지도가 조금 생긴 소위 스타트업들도 비슷한 모습을 보여줍니다(셀레브, 온오프믹스).

다시 정리하면, 마케팅 캠페인은 마케팅의 작은 부분일뿐이며, 훌륭한 캠페인을 한다고 훌륭한 마케팅이 되지는 않습니다. 반대로 훌륭한 마케팅 조직에서 훌륭한 캠페인을 수행할 가능성은 높을 것입니다.

 

브랜드 미디어

브랜드 미디어는 브랜드가 신문이나 방소, 잡지 등의 매체처럼 콘텐츠를 제작하고 배포하는 체계를 갖춰 마케팅 활동을 합니다. 전체 기업의 3~5% 정도 이하에 해당합니다.

캠페인 중심의 마케팅을 넘어서면 브랜드는 미디어가 됩니다. 전통적으로 브랜드는 미디어의 네트워크를 빌려 광고라는 콘텐츠를 전파했습니다. 혹은 PR이라는 이름으로 미디어 종사자(기자)의 입을 빌어 이야기를 했습니다. 두 가지 방식 다 매체가 관여합니다. 매체들은 전문성이나 콘텐츠의 힘을 바탕으로 구독자를 보유하고, 콘텐츠 공간의 일부를 기업에게 광고나 홍보 기사 형식으로 빌려줍니다. 즉 매체의 힘은 구독자 입니다.

예전에는 기업이나 브랜드가 미디어가 된다는 것을 상상하기 힘들었습니다. 공고해보이던 기업-미디어-광고 홍보의 체계는 인터넷의 등장과 함께 바뀌기 시작합니다. 인터넷이 등장한 정보의 습득, 가공, 생산, 배포의 장벽이 엄청나게 낮아졌습니다.

그리고 일부 기업은 매체의 힘을 빌리지 않고도 고객이나 잠재고객과 다양한 메시지와 콘텐츠를 주고받는 틀과 프로세스를 구축했습니다. 우리가 이야기하는 콘텐츠 마케팅이 바로 이것입니다. 콘텐츠 마케팅을 잘 하는 회사는 광고나 홍보를 포함하여 다양한 매체를 활용하는 것에 더해 고유 매체를 통해 고객과 양질의 커뮤니케이션을 꾸준하고 활발하게 합니다. 이를 위해서는 당연히 마케팅 목표를 사업목표와 정렬하는 과정, 콘텐츠를 기획하고 생산하는 과정, 여러 채널에 배포하는 과정, 콘텐츠에 대한 피드백을 얻고 커뮤니케이션을 개선하는 과정이 필요합니다. (참고 : 콘텐츠 마케팅의 정의)

기업이 매체처럼 활동하는 일이 널리 퍼진 것은 디지털 환경의 덕이 크지만, 디지털이 존재하기 전에도 콘텐츠 마케팅은 존재해왔습니다. 미슐랭 가이드나 존 디어, P&G의 라디오 드라마처럼요. 따라서 디지털 환경에 대한 적응보다 중요한 것은 기업이 다루는 콘텐츠의 완성도와 전문성입니다. 브랜드가 미디어가 될 수 있는 근간은 적어도 특정 분야에서는 매체사보다 더 좋은 콘텐츠를 생산하는 능력입니다. 훌륭한 콘텐츠가 뒷받침되지 않으면 진정한 의미의 브랜드 미디어가 성립하지 않습니다.

이렇게 껍데기만 브랜드 미디어인 사례는 수없이 많습니다. 요즘은 많은 회사가 등떠밀리듯 블로그나 소셜 미디어를 운영합니다. 형식은 브랜드 미디어지만 내용은 낯 뜨거울 정도로 빈약하거나, 맥락이 없습니다. 혹은 외판원 같은 접근이나 캠페인 중심 접근에 소셜 미디어나 블로그 등의 형식만 씌운 모습입니다. 이런 일이 일어나는 이유는 전략의 부재인데요, 어떤 영역에서 매체가 될지에 대한 설정이 되어 있지 않은 채 활동을 하기 때문입니다. 최고로 인정받는 매체나 콘텐츠 생산자보다 더 잘 할 수 있는 영역이 무엇인지 규명하고 그 부분을 집중 공략하는 대신, 그저 그런 콘텐츠 쓰레기만 만들어냅니다. 이런 사태를 막으려면 고객에 대해 더 잘 이해해야 하는데, 고객 이해는 지속적인 노력이 필요합니다.

브랜드가 미디어 역할을 하면서 캠페인을 아예 대체하는 사례는 테슬라입니다. 테슬라는 유료광고나 언론사를 이용한 PR을 하지 않는 것으로 유명합니다. 광고 대신 고유 채널에서 콘텐츠 마케팅 활동을 제대로 하는 것만으로도 충분히 원하는 만큼 고객의 관심을 끌고 판매를 이끌어냅니다. 게다가 언론사나 광고지면의 힘을 빌릴 때 생기는 단점도 사라집니다. 테슬라는 언론의 악의적 보도나 허위보도도 고유 채널을 통해 정면돌파합니다. 입막음을 위해 이상하게 돈을 쓰거나 다른 언론의 힘을 빌릴 필요도 없습니다.

테슬라 웹사이트(그림: 테슬라 웹사이트)

브랜드가 미디어 자체가 되면 마케팅에서 선택 폭이 넓어지고, 외부 요인에 흔들릴 가능성이 적어집니다. 즉 자기 결정권이 강해집니다.

 

스토리텔러

브랜드 미디어에서 한 발 더 나가면 스토리텔러가 됩니다. 스토리텔러는 모든 콘텐츠가 서로 연결되어, 더 강력하고 끈끈한 메시지를 만들고 전합니다.  앞서 이야기한 스토리의 조건과 부합합니다. 스토리텔러는 캠페인을 수행할 때도 훨씬 유리합니다. 콘텐츠 면에서는 기존에 해오던 활동의 맥락 속에서 또하나의 콘텐츠를 추가하기 때문에 제작도 수월하고 콘텐츠도 탄탄합니다. 또한 기존의 오디언스를 등에 업고 캠페인을 진행하기 때문에 효율도 좋습니다.

레드불이나 코카콜라가 스토리텔러의 좋은 사례입니다. 레드불은 익스트림 스포츠 관련 콘텐츠와 이벤트에서 독보적입니다. 영화제에서 상을 탈 정도의 오리지널 콘텐츠를 만들며, 세계적인 이벤트들을 개최합니다.

그래서 언론사들도 레드불의 콘텐츠를 구입하고 라이센싱하여 활용하며, 다양한 브랜드와 파트너십을 통해 수익을 냅니다. 레드불은 미디어화를 극단적으로 이루어, 다른 회사에게 광고비도 받고 스폰서십도 받고 콘텐츠도 팔고 있습니다. 

레드불 미디어 하우스(그림: 레드불 미디어 하우스의 웹사이트)

코카콜라는 콘텐츠를 통해 상상할 수 있는 모든 것을 하는 것 같습니다. 이미 2011년에 브랜드 콘텐츠 마케팅의 초석이라 할만한 Content 2020을 계획하고 발표했으며, 이것을 실천합니다. 코카콜라는 원하는 개념(예를 들면 행복)에 맞춰 다수의 소비자를 상대로 수준 높은 커뮤니케이션을 진행합니다. 예를들면 코카콜라 포장에 원하는 문구를 인쇄할 수 있게 하는 것 같은 활동, 그리고 이것을 고유매체와 광고매체를 통해 세련되게 배포하는 활동, 글로벌 스포츠 이벤트 등 상황에 맞춰 커뮤니케이션하는 모습 등은 코카콜라가 최고의 마케팅 스토리텔러라는 사실을 일깨워줍니다.

개별적인 활동이나 캠페인은 어찌보면 별다를 게 없거나 남들이 쉽게 따라하는 것들입니다. 하지만 모든 메시지가 연결되어 있는 스토리텔링이라는 기반에서 이런 활동들을 이해하면 그 파급력도 더 잘 보입니다. 그리고 이렇게 스토리텔러가 되기 위한 기반과 프로세스는 하루 아침에 갖추기 어렵습니다. 똑같이 제품에 메시지를 새기는 이벤트를 하는 모방 기업에서 코카콜라만큼 성과가 안 나오는 이유가 여기에 있습니다.  

 

위대한 기업

마지막 항목은 번외 같은 것입니다. 사실 마케팅의 단계는 스토리텔러에서 끝난다고 해도 괜찮습니다. 하지만 극단의 스토리텔링도 이야기해볼만한 것 같아서 추가해봅니다.

극단의 스토리텔링에서는 기업의 모든 커뮤니케이션과 행동이 일관적이고 유기적입니다. 주로 외부에 메시징을 하는 마케팅을 넘어, 내부 커뮤니케이션과 문화, 행동양식까지도 정렬을 이룬 상태입니다.

여기에 근접한 회사로는 아마존을 떠올리게 됩니다. 아마존은 기업문화, 사업활동, 마케팅, 콘텐츠는 물론 CEO의 생활까지도 정렬이 되어 있는 느낌입니다. 아마존에서 배송이나 불량 문제가 있을 때 상담을 해보면 상상을 초월할 정도로 좋은 경험을 하게 됩니다. 적절한 선에서 상황에 맞게 고객에 대한 보상이 이루어지도록 상담직원에게 권한과 자율권을 주기 때문입니다. 배송 서비스에서도 집까지 배송할 때 불편한 경우를 위해 차 트렁크에 배달할 수 있는 시스템을 구축한다든지, Dash 버튼 같은 서비스를 만드는 것을 보면 남다릅니다.

업무 커뮤니케이션에서 정보를 더 분명하고 유기적으로 표현하기 위해 PPT를 금지하고 글로만 표현하게 한다거나, CEO인 제프 베조스가 소위 저녁이 있는 삶을 살고 꼭 저녁 설거지는 스스로 직접 하는 모습은, 아마존이 하는 다른 서비스나 제품과 맥락을 같이 합니다.

마케팅에서도 상상력을 발휘하여 경계를 초월하여 놀라운 결과를 만들어냅니다. (아마존의 콘텐츠 마케팅 사례 – 프라임 비디오)

 

마치며

마케팅은 단순히 광고 홍보의 문제를 떠나 좋은 기업이 되기 위한 프로세스이자 기반으로 인식할 필요가 있습니다.

회사마다, 사회나 상황마다 조금 다르겠지만, 마케팅은 기업 업무의 핵심이 되는 다른 영역에 비해 저평가 되어 있다고 봅니다. 그리고 이것은 마케터 직군의 연봉과 마케팅 업체들의 영세함, 혹은 소위 갑을관계로 불리는 클라이언트와의 관계에서 마케팅을 하는 을들의 처우를 보면 쉽게 알 수 있습니다.

이렇게 된 이유는 외부요인도 크지만, 마케팅에 대한 인식을 제대로 만들지 못한 업계 종사자들의 책임도 조금은 있다고 봅니다. 마케팅이 남을 현혹하여 대충 팔기만 하면 되는 잔기술 이라는 생각을 오랜 기간에 걸쳐 사람들의 머릿속에 심어놓은 모든 행동의 결과입니다. 이런 행동은 위에서 말한 들러리와 초보단계에서 벗어나지 못하는 대부분의 기업 마케팅과 여기에 기여한 마케터, 광고회사들이 해온 것입니다.

지금 당장 스토리텔러가 되지 못하더라도, 이를 위해 필요한 작업들을 하나씩 차근차근 해나가는 것이 중요합니다.

마케팅에 대해 좀 더 넓게 보고, 깊게 생각하면 많은 것이 좋아집니다. 마케팅 뿐만 아니라 기업활동이 개선될 것입니다. 게다가 마케팅이나 비즈니스 모두 사람이 하는 일입니다. 따라서 여기에 참여하는 개인의 삶에서도 더욱 재밌고 훌륭한 일이 많이 생길 것입니다.